钛媒体注：现年59岁的吉田宪一郎在 1983 年加入索尼公司，至今在索尼已度过了36年的工作生涯。日前，一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出，这份纪要以吉田宪一郎发问任正非的视角，揭开了不少华为鲜为人知的故事，其中涉及华为的管理、创业之初的故事，任正非对于苹果公司的态度。

华为的管理一直都是被外界奉为成功的管理模式。在谈到华为的谈管理时，任正非认为，华为在管理上最重要的一点是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感，方向上要大致正确；其次是要让组织充满活力，保证一定比例的基层人员参与决策层。

任正非也解释了华为特殊的轮值制度，他解释说，华为有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。最后还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这样才能维护公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。他认为，如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

任正非还表示，华为内部有一个制度“立法权高于行政权”。建立规则时，要广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

任正非把这个决策的过程称之为“四慢一快”。决策很慢，但决策之后的行动会非常快。

在本次对谈中，任正非也少有的谈到了华为创业之初的艰难。任正非表示，创业时压力巨大，生存条件很差，只想着活下去。“当时我们并不了解这个世界，也不懂得通讯这个产业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实际。”任正非坦言自己曾因压力过大，患有忧郁症，多次想过自杀，他表示，“人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，它没看到我们鼠窜的样子。”

在谈到开放合作的关系上，任正非个人表示愿意在3D镜头上与Sony加强合作，但还是要和领导曾商量决策。在镜头的研究上，华为可以考虑授权你们把先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。华为的开放战略是希望与合作伙伴一起共存下来。（钛媒体编辑武枫叶整理）

以下为专访全文，来自微信公众号平视日本（ID:pingshiriben）：

一、关于华为内部管理：容忍反对

1、吉田社长：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，我们需要拥有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？

任总：基本相似。

但是我认为，第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。

第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀！他参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。

因此，迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。

2、吉田社长：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？

任总：首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。